雪印の犯罪は組織ぐるみだった。一昨年の事件を教訓に本当に反省する気なら、あの赤と青の牛乳のパッケージを緑に変えるくらいのことが必要だ。あのパッケージが未だに消費者に愛されていると思う深慮のなさ。見て腹を立てる人、気持ち悪くなる人もいるはず。一番気の毒なのは真面目な従業員。彼らを救えるのは、新しい仕組を作る彼ら自身だ。

近所にＢ級品ばかりを販売する家具屋がある。チラシに２７（日）限定２Ｐソファ５台限り5,000円と出ていたので、開店時間の10時に出掛けていったら、とっくに売り切れ。聞くと８時から客が列を成していたので９時から商品券を配ったという。家電量販店でよくみる光景がＢ級品にも展開されるとは。店特有の買い方を知らぬ者の悲哀を痛感した。

全国に130ほど営業所を持つ社長。先日ある営業所長を降格させた。理由は「どんな営業所長になりたいか」「どんな営業所にしたいか」の２つが不明確であったため。130のうち赤字の営業所は５つ。うち降格したのは彼だけだ。他はこの２つに明確なビジョンがあったため、続投。成功を支えるのは何よりもリーダーのビジョンであると考えてのことだ。

雪印食品の犯罪は、西宮冷蔵の告発で明らかになった。メーカー側には「問屋は黙ってメーカーの指示に従う」「問屋が特発するはずが無い」という支配意識があったのだろう。許し難い傲慢さだ。西宮冷蔵は今後雪印食品という取引先を失い窮地に立つだろうが、正義の人を救う人はきっと出きて立ち直るだろう。資本主義とはそういう社会なのだ。

雪印がまたやった。嫌な予感が当たった。というのも一昨年大阪工場で起きた事件後の対応が、私には評価できなかったからだ。例えば15年前に同じような事件を起こしたS社は、今でも事故が発生した月になると、全員が「忘れません××事故15周年記念」というバッチを貼る。失敗に学ぶ姿勢の違い。傲慢な企業はお客様から見放されて当然なのだ。

自分が継いでから売上を３倍に伸ばした佃煮屋の二世経営者は、大学卒業後食品メーカーで３年間修行した。そのときの上司から「お前の親父は素晴らしい職人、お前は経営者としての道を考えろ」と言われた。最後の３ヶ月間は「仕事のない苦しみを知れ」と仕事を与えられなかった。取引先の二世を預かる企業は多いが、そのお手本がここにある。

２６歳で父親の経営する会社に副社長として入社したＨ氏。父親である社長はあれをしろ、これをしろと一切言わない放任主義。自由にやらせてもらえた反面、社内で誰も叱ってくれる人が誰もいなかった。「お客様のところに叱られにでかけていってすこしづつ大きくなれた」という。ビジネスマンを本当に鍛えるのはコンサルタントではなくお客様なのだ

工作機械No.1のヤマザキマザックを見学する。高速加工、複合加工、簡単操作などマシンの凄さもさることながら、同社の提案が単なる機械の販売ではないことに感銘を受けた。削る時間の短縮だけでなく、削る前の時間をどう短縮するかまでを提案する。購入したお客様の業務内容は激変するだろう。同社は、お客様にとっての革命を販売している。

ユニクロやトヨタの凄さは生産「管理」技術にある。日本固有の技術とされてきたのは「生産技術」。これは最新鋭の設備と人件費の安い中国に抜かれつつある。が、企画・調達から供給までそれらをトータルにコントロールする「生産管理技術」が強い企業は、高収益を上げている。管理技術はソフト。できる人とできない人がいるのが当たり前なのだ。

「ユニクロ神話は終った」という新聞の見出しが目に付く。随分な言い方だと思う。昨年を大幅に割り込み株価が半減したとはいえ、営業利益率は２３％の高水準である。売上が落ち込んでも黒字を維持できる企業が、本当の黒字体質の企業だ。去年まで良かったが今年は赤字の会社も多い。そういう会社は、本質が赤字体質。ユニクロに見習うべきなのだ。

酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage

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