職場活性化を指導する伊藤素美子先生と話す。話しているうちに、凄い気づきを得た。私は今までコンサルタントはこれまで「実務を語ること」が仕事だと思ってきた。確かにそれは大事なのだが、実は私がしてきたことにはもっと大事なことがあったのだ。それは、クライアントのハートにスイッチを入れること。ＯＦＦの人をＯＮにするキッカケを作り、逆戻りできなくするのが私の使命だったのだ。
ピアンタの担当者は企画から販売までの責任を持つ本格的なプロマネだった。大手企業になると組織が機能分業するのが一般的。そのため、現場の声を技術に伝えるのに何度もミーティングが開かれ、そのたびごとに膨大な資料を作るのが通例だ。そこに、その両方を担当する人材を置くことで、情報が早くスムーズに流れるようになる。手ごろな規模の事業だからこそできることだが、理想的な組織だ。
私は今日まで有名な「三現主義」のうち、現地・現物はわかるが、「現実」がわからなかった。「現地・現物」を見たら、それが「現実」であるから、あえてダブル表現をしなくていいと思っていたからだ。ところが今日のプレゼンターは、現実について「そこにいる人の意見を聴くこと」と言った。それを聞いて得心した。現実＝そこにいる人の話を聞くこと、つまり三現主義＝「現地・現物・ユーザー目線」なのだ。
本田のミニ耕うん機「ピアンタ」の開発物語で、本田宗一郎のVTRに続いて登場したのが同社の三訓だった。すなわち��No.1であること ��独自性があること ��三現主義。この言葉はプレゼン資料の至る所に記されていた。まるでブランドマークであるかのように。そして、プレゼンの締めくくりもこの三訓だった。最初から最後まで、プレゼンのスタイルも内容も同社の考え方が貫かれていた。
本田のミニ耕うん機「ピアンタ」は、企画者が「家庭菜園は持っているのに耕うん機を買わない人」に「なぜ使わないのだろう？」と疑問を持つことから始まった。原因は、燃料であるガソリンを使うことによる「重い」「危険」「うるさい」など…。そこで、これらの「使わない理由」カセットコンロにすることでクリアしたという。ユーザーから見たら画期的なプロセスイノベーションが起きたのだが、「使わない理由を潰すことがニーズを創る」こともある、と改めて認識した。
本田技研で同社が開発したカセットコンロで動く農機具「ピアンタ」の開発物語を聞いた。驚きの連続だったが、まずは、冒頭で本田宗一郎のVTRを見せられたのには驚いた。それは、創立35周年行事でのスピーチだった。「社長がいい加減だから社員がしっかりせないかん」「どなっていたら、こんなにも立派な会社になった。どなりがいがった」「見た顔の人ばかりなのにみんなよその人に見える」「こんなこと、ちょっとないことです」と向き出しの感情で社員に感謝していた。誰もが皆、彼のことが大好きだったのだと伝わってくるVTRだった。
地区で優勝を続ける少年野球チームの監督にその強さの秘訣を聞いた。彼は自信たっぷりに3年生以下のときの教育にあるといった。彼は� 嵬邉紊�面白い」→�◆嵬邉紊漏擇靴ぁ廣���「野球で上手くなりたい」の４ステップが必要だという。そして、�，里燭瓩忘能蕕倭完�がピッチャーをさせるという。リズムに乗せてネットに向かって投げさせ、褒めまくる。そうすることで子供の心に火を着けるのだ。
地域の少年野球の秋の大会の開会式に参加した。入場行進時に行進の美しさを競うコンテストがあった。中には「イチニ、イチニ」と声が揃い、とても綺麗に行進するチームがあった。それを見ながら、こうした規律を重視するチームは、運動能力の高いレギュラークラスを謙虚にし、運動能力に劣る子に自信を付けさせる効果があるのではないかと思った。入賞したのはいずれも野球でも強いチームばかりだった。
ＳＥばかりの職人組織を手く束ね、部下のやる気を引き出しているマネージャにその秘訣を聞いた。彼のやり方の特徴は、目標作りを全員参加で行うこと。それも1回１〜2時間のミーティングを毎週、10回近く重ねて納得感のある目標を作るのだという。小さなＭＴＧを重ねながらを課題を具体的な、細かい行動レベルに落としていくプロセスは、現場の社員の当事者意識を高める上でとても有効だ。
機械メーカーの幹部と話していたら、販売前から「絶対に売れる！」と分かる商品があるという。それは「こんな機械」と口頭でコンセプトを伝えただけで、６−７割の人が「あ、それはいい！」と反応する商品だ。同社の人はそれを「図面なしでも売れる商品」と言う。わが身を振り返っても売れた商品は、簡単に口頭だけで伝えることが出来た。逆に言えばそこまでシンプルにしないと売れないのだ。