某社の経営方針発表会に参加した。社長は発表の冒頭で「環境は大変厳しくなっている。が、やりたいことは変わらない。だから、やるのだ」と述べた。「環境が厳しいからやらない」なんて逃げ口実にしかならない。人間の後悔の大半は「やってしまったことの後悔より、やらなかったことによる後悔」だという。「やりたいことをやる。そのために会社がある」のだと、社長の話を聞いて改めて思った。
後継者育成で評判の友人のコンサルタントと話す。彼は二世経営者に課題図書を与えて読書会を開いている。彼のポリシーは論語の「如之何（いかん）、如之何と言わざる者は、吾れ如之何（いかん）ともすること未（な）きのみ」。意味は「『なぜだろう、どうしよう』の問題意識のない人には何も教えられない」。つまり経営者は、問題を解決するだけでなく、自ら問題を探す存在でないといけないということ。彼の読書会は、問いを探す場。説明を聞いていて非常に良いコンセプトだと思った。
営業戦略に関する相談依頼で某メーカーを訪問した。若い専務は「どの市場に戦略商品をどれだけ投入していくか。どんな競合がいて、どう差別化していくか」論理的に説明してくれた。そんな専務の気がかりは実行部隊。専務は経営トップも含め全員が意思統一をしてやるぞー！」と燃える組織にしたいという。やる以上は、熱く、楽しく、納得して。そこを求めている専務を応援したいと思った。
業績は好調だが、部門間に壁がありすぎる。もっとミーティングして、部門間の壁を取り払いたい…そのような手法があれば提案して欲しい。某社の社長からいただいたオファーだ。そこで私なりに考えたプランを提案したのだが、「これだけの時間で本当に壁がとれるかな？」「もっと時間をかけたい…」との指摘を受けた。社長が求める連帯意識は私の想定していたものよりずっと深いものだったのだ。次回再提案するが、初回の面談で社長の想いを掴みきれていなかったことを深く反省した。
金沢の卯辰山で家族とランチ。当初はフリーペーパーで見つけた蕎麦屋に行くつもりだった。が、誤って隣の和食亭『茶寮 卯辰かなざわ』に入ってしまった。入ってすぐ、その高級感に「やばい！場違いだ！」と気づいたが後の祭り。「仕方なし」と割り切って懐石ランチを頼む。すると…これが絶品！美味しくって家族全員で大感激。値段も大変割安だ。近くにこんな店があればいいのに。また来たい。心底そう思った。
3日は大変な嵐になった。こんな日に和倉温泉の、加賀屋「虹と海」の下がすぐ海という11階の角部屋に泊まった。一晩中隙間風がヒュウヒュウと鳴り、建物は左右に揺れ続けた。カーテンから外をのぞくと、数メートルはある白波が次から次に打ち寄せてくる。大変に怖い思いをしたが、救いだったのは家族皆が一緒だったこと。なかなかこんな怖い経験は一緒にできない。恐怖体験は良い想い出になった。
家族旅行で、3〜４日に和倉温泉へ。初日は能登島水族館を訪ねた。ここには巨大なジンベイザメがいるが、特徴はその見せ方。その巨大さをとても身近に感じることができた。またゴマフアザラシや日本カワウソ、ペンギンなど平凡な動物も多いが、いずれも旭山動物園の「行動展示」を主体とした見せ方をしていた。施設は古いが、来場者に何かを伝えようとするコンセプトが伝わって来て感激した。
わが部に久々の新人がやってきた。新人が来ると、部の雰囲気は一気に新鮮になる。歓迎会でも、聞き取りやすい挨拶をし、自分からいろんな人に酒を注いで回っていた。返杯は正座をしながら受けていた。こうした基本がちゃんとできるだけでもこの新人は期待できそう…と思う。「できない人ができるようになる」のを見ているのは楽しい。今から彼がどのよう育っていくのかと思うとワクワクした。
輸送機の某製造業で部長のマネジメント力を強化するプログラムを開発している。依頼内容は「受身の人材を、いかに主体性を発揮して行動する人に変えるか」。これは金融や通信などのサービス業では、自由化になった2000年代前半に多かったニーズ。同じニーズがリーマンショックを経た製造業で今、生まれているのだ。最近、私に製造業からの依頼が多いのは、製造業が生産性だけでなく、より創造性を問われる時代に突入したからだろう。これに応えるのが私のミッションだ。
某社の営業部長は新商品の販売に自信が持てずにいた。そこで社長が「俺がトップセールスをして本部の購買部門に話を付けてくる。そうしたら小売店の店頭に並ぶだろう」と助け舟を出した。すると営業部長は、「そんなことをして店頭に並べても、売上げが上がらなければ返品になるだけ。店頭の店員がファンになってくれない商品は本部に入れても意味がない」という。この論争は、営業部長が正しい。売るのではなく店頭をファンとするのが流通を後手にするメーカー営業の有るべき姿だ。