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| 2001年09月24日(月) | 『イトーヨーカ堂店長会議』 |
カップラーメンを食べたことのない人はあんまりいないですよね（なぜか問いかけ口調）。
たまにいるけれど、そういうときにはええ！ とかなり驚いてしまう。
18歳で一人暮らしをするまで食べたことがなくて、はじめて食べたときにはこんなものかと思ったけれど本当に嬉しかったと言っていた人が昔いて、そのときにはやっぱりええ！ とかなり驚いたし。
ということで、今日はカップラーメンの話。
カップラーメンは大きく２種類に分けることができる。
スナック麺タイプと生麺タイプのやつ。
後者のほうが歴史は浅い。
そして僕は基本的にスナック麺タイプのものばかり食べてしまう。
どうしても子供の頃の嗜好が抜けないのだ。
それに正直なところ、生麺タイプを食べるのなら、ラーメン屋に行った方がいいじゃないかと思うし。
だから僕にとってのカップラーメン＝スナック麺なのだ。
それだから、子供の頃に定着してしまった味覚の力というものはすごいよなと思う。
いわゆるおふくろの味というやつだって、そういったものなのだろうし。
舌とかそういうんじゃなくて、身体全体で雰囲気ごと染み付いている味。
いまは実際のところそんなに頻繁に食べているわけではないのだけれど、好きなのは幾つかある。
どん兵衛とカップヌードル。
あまりにも定番過ぎるけれど、やっぱりこの二つは外せない。
どん兵衛ではうどんとそばの二つが好きで、他の新しいやつはあんまり好きじゃない。
カップヌードルはカップヌードルとカレーヌードルの二つが好き。
どちらもたまに無性に食べたくなるときがあるのだけれど、コンビニに行けばどれかは必ず置いてあるので、すぐに衝動が叶えられてしまうところも気軽でいい。
あと、密かに好きなのがやきそば弁当。
「？」と思う人もいるかもしれないけれど、これはマルちゃんが出している北海道限定のインスタント焼きそばだ。
こちらで言うと、かつてのやきそばバゴーンに近いものを想像してもらえれば大体当たっている。
お湯を抜いた後にソースをかけて食べる焼そばに、そのお湯を利用して作る中華スープがついてくる。
これは僕が小学生のときからあって、いまでも北海道ではちゃんと発売している定番商品だ。
北海道から離れたばかりの頃はそれが北海道限定だということを知らなくて、本気でスーパーやコンビニをいくつもはしごしてしまった。
やきそば弁当を探すために。
それ以来、たまに実家から荷物を送ってもらうときには、必ずそれも一緒に送ってきてくれる。
僕がやきそば弁当を好きだということを家族は知っていて、「やきそば弁当入れるかい？」と訊いてくれるのだ。
そして訊かれるまでいつもやきそば弁当のことは忘れているのだけれど、そう言われると（ああ！）と思って「頼むよ」と答えてしまう。
中華スープがまた美味しいのだ。
って、やっぱり子供味覚だと自覚せざるをえない感じだ。
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『イトーヨーカ堂店長会議』読了。塩沢茂、講談社文庫。
これはかなり昔に出ている本なのだけれど、その文庫本が近くの書店で平積みされていて、思わず買ってしまった。
かつてイトーヨーカドーは業績が悪化したときに、現在の社長である鈴木敏文（当時副社長）が中心となって「業革」という改革運動を押し進め、その結果業績が劇的に回復したという流通業では伝説めいた話があって、いまだにビジネス雑誌なんかでその当時のことがたまに触れられていたりする。
そして、そのイトーヨーカドーの高収益や強さの秘密は、全店の店長を毎週月曜日に本部に集める「店長会議」にあるのだと着目した著者が、「店長会議」を中心にヨーカドーの様々な仕組みや沿革について述べているのが本書。
当時でももちろん経費削減が叫ばれていたと言うのに、その潮流に逆らうように年間２０億円もの予算をかけて各地の店長を毎週本部に集めるということ。ＦＡＸだって電話だってあったのに、様々な計測の結果やはりリアルなコミュニケーションに勝るものはないと判断し、それを実行に移してしまうこと。そしてそこから各店へ情報が派生し、ある種のコーポレートカルチャーが出来上がっていく様（ヨーカドーであれば顧客第一主義のためのしつけと真面目さのようなもの）が述べられていて興味深かった。
もともとが８６年に発行された本なのでデータなんかは随分と古いものとなっているし、当時の状況と現在の状況では大きく異なる点があるのも事実だけれど、ヨーカドーの強さの源泉を改めて見せ付けられた部分はあるし、何よりも当時の社長の伊藤雅俊の言葉には納得されられるものがあった。
以下引用。
「売上高や経常利益をみて、イトーヨーカ堂は強いとかいうひとがいるけれど、少しも強くはありません。そんなひとがいるから、社員が自分たちはかしこいとうぬぼれる。ハイテク分野はかしこさの違いかもしれないが、小売業はおろかしさの違いで差がつくんです。お客様を忘れるおろかさ。取引先を忘れるおろかさ。社員を忘れるおろかさ。程度の差にすぎません。おろかしさを自覚する真面目さだけが財産なのに、おだてられると、人間は弱いですからね」
こんなふうに言うことのできるトップがいたというのはすごいと思う。ダイエーの創業者だった中内功にしても（昔読んだ『カリスマ』という本はかなり読み応えがあった）、当時の流通業黎明期の経営者には個性の強い人が多いけれど、この伊藤雅俊はその謙虚さと独特の商人哲学でやっぱり際立っているものがあると思う。何よりもセブン・イレブンを育て、現在後を継いでいる鈴木敏文をはじめとする部下を育てた手腕も、やっぱり人間的に素晴らしい人だったからなんじゃないかと思えてしまう。そうじゃなかったら、なかなかこんなセリフは出てこないだろうし。
ただ、この伊藤氏も現実的な人物であったという記載が多くなされていて、やっぱり現実的であることが根底なのだなとは思わされた。
ちなみに、184ページに載っている業革シナリオは全部で七つ。
�〇爐剖攵ι覆鯏稿�、倉庫から排除
��売れ筋の店頭投入
��ＰＯＳを軸に単品管理徹底
�で杼�システムの革命
�デ笋豢擇琉磴い砲茲訶垢慮沈�化
�Ε好織奪嬋�門の業務改善
�Т霑淡任瓩両紊膿卦�事業展開
こうしてただ読んでみると簡単そうに、基本的な内容であるように思えるけれど、もちろん難しいのが事実。刻々と変わる状況の中で、「当たり前のことを当たり前にやる｣ことがどれだけ難しいことなのかは流通業の人は日々実感させられているのだし。ただ、こういったことを、その時代や状況に合わせたやり方を柔軟に取り入れながら、改善と改革を目指して向上し続けてやり続けていかなければならないのだ。そうすることがお客様に喜ばれることに繋がるわけなのだし。
また、鈴木敏文のインタビューのなかで、興味深い言葉があったのでそれも引用。169−170ページ。
「システム化っていうのは何なんだ、とよくいわれます。ハードな設備をすることがシステム化、とおそらく考えてのことなんですね。しかし、それは間違いであくまでも流通業はサービス業であり、サービス業というのはパーソナルなものが必要なんです。となると自己革新をうながし続けるような刺激を与えないと……。実は、その与え続けることがシステム化ではないか、といった考え方をしているんです。与え続ける一つがＰＯＳであったり、業革も同じく一つであるというわけですよ」
流通業はここで書かれているような意味でのシステム産業で、それがパーソナルな部分との相乗効果を出すようにしていかなければならないと思う。お客様に喜んでもらうというゴールは決まっていて、あとはどのようなアプローチで、どのようにそれを実現させようとするのかというのが企業によって異なってくるだけだ。だからこそ（個人的には）面白いと思うし、やりがいもあるのだと思うのだけれど。
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今日は仕事だったのだけれど、半日打ち合わせ。
打ち合わせのための打ち合わせはあまり好きではないのだけれど、今日の打ち合わせはなかなかに楽しかった。
自分の部署の仕事が終わった後に、他の部署の仕事を２時間ほど手伝ってくる。
なかなかに新鮮。
